本文作者 | 经韬纬略智库

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尽管对组织的业务流程进行革命性、彻底性的流程再造将显著提升组织绩效，但流程再造并不是组织流程管理工作的一种常态。大多数情况下，组织绩效的提升是一个“循序渐进”的过程，对组织现有流程进行持续的优化是组织内流程管理工作的重心。

流程优化关注的是组织内单个业务流程的改进，它与流程再造、流程活动改善，一起组成组织流程优化的三个层次。

流程优化围绕效率、成本、质量而开展。通过流程优化，流程不断趋向合理，与运行环境高度匹配，始终保持流程“新鲜”，达到业务开展模式正确、流程执行过程快速、角色操作容易、组织付出成本低的目的。

对组织中已有流程的优化是较常见的流程管理工作，组织中不同的业务每天都在持续运行中，哪些流程需要优化，什么时间进行优化，需要流程所有者和流程管理部门持续关注。通常使得业务流程优化触发的情况有以下几种。

1．客户反馈

流程的客户对流程运行产生的结果不满意，通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，那就意味着流程本身需要优化。

2．事故检讨

组织运营过程中发生较严重的事故时，通常存在流程优化的必要。

3．执行人员的建议

流程执行人员（包括流程所有者）对于流程本身最熟悉，他们了解流程运行过程中存在的问题。由流程执行者提出流程优化的建议，是一个组织流程文化的体现，这对组织能力的提升大有裨益。

4．监控审计

业务流程就像组织的血液一样不断地流淌，流程管理部门应主动对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及审计，发现流程存在的问题，提出优化建议。

5．年度规划

除上述几种触发流程优化的情况外，组织的流程管理部门还应在年度规划中根据科学技术的发展、流程管理技术的发展、标杆研究、组织战略、中高层管理者的关注点，制定流程优化的年度工作规划，并根据年度规划来适时地启动流程优化工作。

作为常规的流程管理手段，流程优化相比流程再造有着更为成熟的做法和步骤（见图-1），大部分的流程优化都可以按照这个步骤来进行。

1．发起阶段

发起阶段主要是分析业务流程问题，在确定优化项目的目标、范围，评估本流程优化项目需要的资源、费用、时间、风险，会获得哪些收益之后，获得流程管理部门批准，正式启动流程优化项目。

2．关注阶段

在关注阶段，通常评估当前流程现状，包括流程的角色、活动及控制单元，若有相关IT系统则需一起进行评估。在关注阶段，流程优化小组的主要任务是分析业界最佳实践，找出差距，设立优化目标，寻找优化的切入点。

3．发明阶段

在发明阶段，通常从流程、人员、IT三个主要方面来设计未来流程，关注业务本质的逻辑、执行角色、控制单元以及可能使用的IT系统和技术，并通过模拟仿真或试运行发现可进一步改良的方案，最终确定未来流程。

4．推广阶段

推广阶段，即对当前业务流程优化后，付诸实际运行，主要包括流程签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。

（1）签署发布。改进的新流程完成审批后即可确认发布，同时废止原有流程。

（2）宣传培训。通过宣传培训，相关各方理解、接受并实际使用新流程。

（3）现场指导。通过深入现场监督、检查、指导来保障新流程的正确实施。

（4）检查控制。对新流程试运行过程中的执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，以评估流程改进效果，如出现异常及时进行调整，试运行成熟后使之在操作中固化。

流程优化的目的就是为了更好地为客户提供更具价值的产品或服务，反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动，增强流程中的核心增值活动。

流程优化的方法有很多，本指南介绍的是组织进行流程优化的常用方法。但这并不代表同一个流程优化项目必须用到所有方法，也不代表必须“按部就班”地套用这些工具和方法。下面分别针对“关注阶段”和“发明阶段”常用方法进行说明。

1．关注阶段流程评估常用方法（ASME法）

无论是客户还是组织自身，都希望流程简洁、高效。既然流程是“正确地做事”的方法，那么流程中的活动就应该尽可能是必要的，这就需要对现有流程中的活动进行识别（见表-1）。通常情况下，按照ASME法，将流程的活动分为增值类活动、非增值类活动、控制／检查类活动、传送类活动、耽搁类活动、存储类活动。

（1）增值类活动，关键的、有效价值的活动。

（2）非增值类活动，对业务没有起到关键作用的活动，又可分为两类：一类是流程中必须存在的活动；一类是流程中可以删除的活动。

（3）控制／检查类活动，对业务过程进行数量或质量的控制或检查的活动。

（4）传送类活动，人员、物料、文件、信息等在业务过程中的流动。

（5）耽搁类活动，流程中相邻业务操作之间的暂时的停滞、存放或耽搁。

（6）存储类活动，信息、文件、物品的储藏、归档。

表-1　流程活动类型

判断流程中的活动是否属于增值类活动，可以从客户增值和业务增值两个方面进行。

判断活动是否为客户增值类活动时，我们通常会提出以下几个问题：

■　该活动是否为产品／服务提供了新的功能／性能？

■　该活动具备竞争优势吗？（为客户提供更快、更便宜、更好质量的产品或服务）

■　客户愿意为此支付更高的价格吗？

判断活动是否为业务增值类活动时，我们通常会提出以下几个问题：

■　该任务是法律或法规所要求的吗？

■　该任务是否降低了所有权人的风险？

■　该任务是支持财务报告要求的吗？

■　如果取消该任务，流程会中止吗？

2．发明阶段流程优化常用方法——ECERA法

在通过ASME法对流程中的活动进行增值、非增值判断后，流程优化的方向就明朗了起来。本指南将常用的流程优化方法归纳为清除（Eliminate）、合并（Combine）、增加（Enhance）、调序（Rearrange）、自动化（Automation），简称“ECERA法”。

（1）清除。在流程发明阶段，要先找出并彻底清除流程中不必要的活动和内容。有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。对于流程中某个活动、某个环节，首先要研究是否可以取消，这是流程优化的最优方法。清除活动的表示见图-2。

（2）合并，即对可以合并的角色、活动、输出进行合并，明确角色权责。为了做好一项工作，通常会有分工和合作。分工的目的或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这两种情况的分工，就需要合并。有时为了简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，减少工作过程中的传递环节，才能提高流程效率。合并活动的表示见图-3。

（3）增加，即根据客户／管理需要增加创造价值的活动。流程优化并不意味着一味地删减，对于为客户提供更有价值的产品或服务的活动，在流程优化的过程中还是要增加的。例如，产品开发流程中对产品质量是否满足客户要求而进行的“产品测试”过程。增加活动的表示见图-4。

（4）调序，即对不合理的活动顺序进行重新排列，利用并行工程缩短流程运行时间。在对现有流程进行删除、合并、增加等优化的方式后，需要对流程所有活动进行重新排序。这样，一方面流程活动会更加符合客观规律，另一方面采用并行工程，缩短流程运行周期。活动调序的表示见图-5。

（5）自动化。最后，充分利用信息技术自动化功能，缩短流程活动间信息传递时间，使个别活动由原来的人工操作变为自动化处理，提升流程处理速度与质量。

流程活动是一种转换或操作，通常情况下它接受某种输入，通过流程中某个角色利用某种资源并按照特定规则进行处理，将输入转换为输出。如果说流程是一串项链，那么流程中的一项项活动就是这条项链中的一粒粒珍珠。

组织中流程整体的高效离不开彻底的流程再造和使得单个流程绩效提升的流程优化，同时也离不开流程中每个活动的改善。

流程活动的改善以使流程中的每个活动都以低成本、高效率、高质量的标准来完成为出发点，通过对流程中每个活动的改善，使得每粒“珍珠”都光彩夺目，进而形成一串完美的“项链”。

在流程优化的三个层次中，流程活动改善是细节层面的优化。通常情况下，流程再造是“自上而下”的变革；流程优化是流程所有者及流程管理部门发起的，来自“中间层”的业务流程改进；而流程活动改善是业务流程中每个活动的执行人所发起的“基础”的改善活动，最能体现组织的全员流程意识。

既然流程活动的改善发起于组织中的每一位角色，所以流程活动改善的发起通常情况下是常态的，组织中在流程担任执行角色的成员都可以随时对业务流程中某个活动提出改善建议。

本指南将流程活动改善的常用方法归纳为简化内容（Simplify）、输出标准化（Template）、明晰职责（Responsibilities）、提升技能（Skill）、更新工具（Tool），即STRST。

1．简化流程中活动内容

本着为下游活动提供输入的目的，流程活动内容应尽可能简化，超出下游活动对输入的要求的内容是没有意义的。简化流程中活动内容的表示见图-6。

2．活动输出标准化

业务流程的模板就是为规范活动的输出而设计的，标准化的模板有助于不同的操作者按照同样的标准来完成活动，同时按照标准化模板进行输出有助于后续活动的顺利开展，使得整体流程效率得到提升。活动输出标准化的表示见图-7。

3．明晰流程角色的职责

根据业务活动的变化，进一步明确各流程角色的职责和权限，可以使流程活动执行人快速地做出判断，减少活动执行的时间。明晰流程角色的职责的表示见图-8。

4．提升流程活动执行人的技能

最大限度地提升流程活动执行人的技能，使得活动执行人在具体操作过程中游刃有余，高效快捷地完成任务。提升流程活动执行人的技能的表示见图-9。

5．更新执行活动的工具

“工欲善其事，必先利其器”，完成活动的工具包括软件、硬件、基础工具。对完成活动的工具进行更新换代是使活动质量提升、缩短执行周期的重要手段。更新执行活动的工具的表示见图-10。

流程优化的三个层次对业务流程变革的程度是不同的，对组织产生影响的程度也是不一样的，根据对组织的影响程度不同，三个层次流程优化的团队和角色也不相同。

1．流程再造的团队和角色

流程再造对组织的影响是最大的，它需要专职的再造团队，并且团队成员在组织中有较高的影响力。这样设置的目的是确保再造项目能成功实现，并在组织内部得以顺利推广。

2．流程优化的团队和角色

流程优化是对单个流程整体的优化，它对组织的局部业务产生影响。组织内的流程管理部门行使对所有流程优化项目的管理职责，视流程优化的复杂度（例如业务复杂度、跨多个职能部门等）决定是否成立专职的流程优化团队。因为流程优化的投入程度远不及流程再造，所以一般情况下，流程优化项目团队成员兼职从事相关工作，通常建议由流程所有者担任流程优化项目组长。

3．流程活动改善的团队及角色

流程活动改善是对流程中单个活动的优化，它是流程优化三个层次中对组织产生影响最小的一种形式。尽管是细节层面的优化，但因为流程活动的改善可能涉及人员技能、职责、工具等方面的改进，在某些时候也会组织针对性的团队来进行改进，例如很多组织中常有的品管圈（QCC）。在流程文化深入人心的组织中，更多的情况下，流程活动的改善由流程活动的执行人来实施。

表-2　流程优化三个层次实施的团队和角色

以上内容摘自《流程管理标准指南》

《流程管理标准指南》分为3部分，第1部分介绍了流程管理的基本知识，并对流程运行的环境要求进行了说明。第2部分介绍了流程管理过程，分别对流程规划、流程建设、流程推行、流程运营、流程优化五大过程组所涉及的知识、方法、工具、技术进行了详细阐述，可使流程管理从业者清晰了解流程管理的过程与方法。第3部分融合了流程管理先进理论和成功业务实践，并创造性地对涉及组织全部业务领域的流程管理要素进行了提炼与标准化。

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